Kunden- und ertragsorientierte Ansätze der Preisgestaltung für Beratungsleistungen im Private Banking

Das Ziel vorliegender Arbeit bestand darin, vor dem Hintergrund der Kunden- und Ertragsorientierung Ansatzpunkte für das Vorgehen bei der Generierung von Beratungsangeboten im Private Banking zu erarbeiten sowie potentielle Auswirkungen einzelner Beratungsangebote auf die Ertragsbasis darzustellen. Die aus der Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse finden sich, dem Ablauf der Arbeit folgend, im Anschluß, gefolgt von einem Ausblick. Der erste Teil der Arbeit beschreibt die aktuelle Situation im Private Banking mit den wesentlichen Herausforderungen, welche sich einem Private-Banking-Anbieter stellen. Diesen Ausführungen folgt eine empirische Erhebung, die ein Bild darüber vermittelt, wie Preisgestaltung bei typischen Leistungskategorien im Private Banking in der Schweiz vorgenommen wird. Eine Vielzahl regulatorischer Rahmenbedingungen, sich verändernde Onshore- und OffshoreMarktstrukturen, Nachfrager mit steigenden Ansprüchen und traditionelle wie neue Wettbewerber prägen das sich wandelnde Umfeld der Private-Banking-Anbieter. Als deren Kernkompetenz gilt weiterhin die Betreuung und insbesondere die Beratung von Kunden. Bei Beratungsleistungen spielt der direkte Kontakt des Kunden mit dem Relationship Manager oder Experten und das im Zuge der Kundenbeziehung aufgebaute Vertrauen aufgrund der Dienstleistungseigenschaften von Beratung eine große Rolle. Wenngleich kostenintensive Beratungs- und Betreuungsleistungen für den Kunden eine hohe Wertschöpfung darstellen, werden im Zuge der Beratungsleistungserstellung in den seltensten Fällen Erträge für das Unternehmen generiert. Vielmehr werden diese im Private Banking als Kernkompetenz angesehenen Leistungen durch Erträge von anderen Leistungen (z.B. von Wertschriftentransaktionen) quersubventioniert. Um auf das sich verändernde Private-Banking-Umfeld zu reagieren, offerieren Anbieter neben den traditionellen Kernangeboten (diskretionäre Vermögensverwaltung und Anlageberatung bzw. Investmentberatung) und ergänzenden Leistungen (z.B. Depotverwaltung und Administration) vermehrt moderne Leistungsangebote (z.B. Financial Planning, Steuer- und Nachlaßberatung), die eigenständige Erträge generieren. Private-Banking-Anbieter sehen sich zentralen Herausforderungen gegenüber, welche die kunden- und ertragsorientierte Preisgestaltung und das Generieren von Beratungsangeboten entscheidend beeinflussen. Dies ist zum einen der Fall, weil Anforderungen an das konzeptio
nelle Vorgehen beim Generieren von Beratungsleistungen gestellt werden (z.B. verstärktes
Einbeziehen von Nachfragerinformationen, Segmentierungsanforderungen), und zum anderen,
weil neue Beratungsangebote selbst einen Beitrag dazu leisten, die eine oder andere
Herausforderung zu meistern (z.B. Beitrag zur Veränderung der Ertragsstruktur des Anbieters).
Zu diesen Herausforderungen zählen thematisch die Umsetzung der Kundenorientierung,
die Gestaltung des Vertriebs sowie die Steuerung und Umsetzung der nachhaltigen Ertragsorientierung.
Rückt die Gruppe der Kunden ins Zentrum der Betrachtung, so zeichnen
sich deren wachsende Heterogenität, sich verändernde Kundenbedürfnisse und -
erwartungen sowie die damit verbundene Notwendigkeit, den Nachfragermarkt in geeigneter
Form zu segmentieren, als wesentliche Herausforderungen ab. Bezogen auf die Vertriebsgestaltung
bedarf es deshalb der Bereitstellung eines an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichteten
Produktangebots, verbunden mit geeigneten Vertriebskanälen, sowie der Anwendung
effizienter, Kundennutzen stiftender Servicemodelle, im Rahmen derer der Relationship
Manager als Schlüsselgröße im Private Banking optimal eingesetzt wird. Dies wiederum birgt
Herausforderungen im Zuge der Steuerung und Incentivierung des Relationship Managers
sowie der nachhaltigen Ertragsorientierung in sich. In diesem Kontext sind zum einen die generelle
Notwendigkeit, die Bankensteuerung entlang von Kunden- und Ertragsorientierung
auszurichten, zum andern die wünschenswerte Verbesserung bestehender Kosten- und Ertragsstrukturen
zu nennen. Die Ausgestaltung von Beratungsangeboten vermag einen nachhaltigen
Beitrag zur letztgenannten Aufgabe, der Verbesserung der Kosten- und Ertragsstrukturen,
und zur Steigerung der Profitabilität zu liefern. Die zuvor genannten Herausforderungen
wiederum beeinflussen das konzeptionelle Vorgehen beim Generieren von Beratungsangeboten
– die Heterogenität der Nachfrager, der Bedarf nach Kundensegmentierung und die
Orientierung an den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden, die Auswahl und Bereitstellung
von Vertriebskanälen sowie schließlich die Implementierung von Servicemodellen, die
den Anforderungen entsprechen, und die damit einhergehende Rollendefinition des
Relationship Managers.
Im Zuge einer empirischen Erhebung werden Preisinformationen von vierzig im Private
Banking in der Schweiz tätigen Anbietern analysiert. Die typischerweise im Private Banking
vorzufindenden Leistungen und die damit einhergehenden Preismodelle und Preisniveaus geben
Einblick in die Ertragstreiber des Private Banking. Die Untersuchung zeigt klar, daß für
Anlageberatung selten ein direkter Preis verrechnet wird und daß für die übrigen typischerweise
erbrachten Kern- und Zusatzleistungen (diskretionäre Vermögensverwaltung,
Wertschriftentransaktion, Administrationsleistungen) ein Vergleich von Preis und Leistung
für den Nachfrager nur schwer und nur unter Anwendung einschränkender Annahmen möglich
ist. D.h., daß zum einen der eigentliche Leistungsumfang für den Kunden teilweise
nicht transparent dargestellt wird, zum anderen eine unterschiedliche preisliche Differenzierung
Anwendung findet, welche einen Vergleich insbesondere dann erschwert, wenn für
den Kunden nicht klar ist, in welchem Ausmaß die einzelnen Leistungen konsumiert werden.
Selbst der Vergleich bei ein und demselben Anbieter kann sich, z.B. im Bereich der diskretionären
Vermögensverwaltung, als schwierig erweisen, wenn dieser die Leistung sowohl
zu Einzelpreisen als auch zum Pauschalpreis (Administration und Verwaltung inklusive,
Transaktionen separat) oder in Form einer All-in Fee (alle Leistungen inklusive) anbietet.
In Hinblick auf die in der Praxis angewandten Preismodelle bestätigt die Erhebung, daß Volumenmodelle
in den Bereichen Administration, Wertpapiertransaktion und diskretionäre
Vermögensverwaltung weit verbreitet sind. Dies ist nicht nur bei Einzelpreisen der Fall,
sondern auch bei Paketpreisen in der diskretionären Vermögensverwaltung. Im Zusammenhang
mit diskretionärer Vermögensverwaltung finden bei Wertpapiertransaktionen neben volumenorientierten
auch aktionsorientierte Preismodelle (Flat Fees) Anwendung. Zeitbasierte
Preismodelle finden sich in Anlehnung an die offiziell abgegebenen Angebotsinformationen
v.a. bei speziellen Formen der Beratung, wobei diese kaum explizit in regulären
Preislisten angepriesen werden. Formen sogenannter performanceorientierter Preismodelle
kommen ausschließlich in der diskretionären Vermögensverwaltung zur Anwendung, und
dies gemäß den offiziellen Preislisten selten.
Die Ausführungen des ersten Teils machen deutlich, daß sich das Geschäftsfeld Private Banking
einigen Herausforderungen gegenüber sieht, welchen begegnet werden muß. Neue Beratungsangebote
können dabei einen wichtigen Beitrag leisten, wenngleich sie keine Patentlösung
für alles bieten.
Basierend auf den Erkenntnissen der vorangegangenen Ausführungen geht es im zweiten Teil
der Arbeit um wesentliche Elemente im Zuge der kunden- und ertragsorientierten Konzeption
für das Generieren von Beratungsangeboten im Private Banking. Eingangs wird dazu zum
einen im Rahmen der Darstellung preispolitischer Aktionsinstrumente die Preisdifferenzierung
als bedeutendes Aktionsinstrument der bankbetrieblichen Preispolitik im Zuge des
Gestaltungsprozesses von Beratungsangeboten identifiziert, welches sowohl die Differenzierung
von Preiszähler (Entgelt) als auch von Preisnenner (Leistungsumfang in Anlehnung an
das Preismodell) erlaubt. Zum anderen werden wesentliche Aspekte der in der Preispolitik
oftmals isoliert angewandten Konzeptdimensionen Kunden-, Kosten- und Ertrags- sowie
Wettbewerbsorientierung dargestellt. Es zeigt sich, daß für die erfolgreiche kunden- und
ertragsorientierte Preisgestaltung von Beratungsangeboten alle drei genannten Konzeptdimensionen
im Rahmen des Angebotsgestaltungsprozesses zu berücksichtigen sind.
Im Zuge des Gestaltungsprozesses werden Eingangs die Standortbestimmung sowie die
Formulierung von Zielsegment und Wertangebot (Value Proposition) als wesentliche
Komponenten angesehen, welche der eigentlichen Erarbeitung des eigentlichen Beratungsangebots
vorangehen. Im Rahmen der Standortbestimmung gilt es seitens des Anbieters, seine
Ausgangslage abzustecken. Bei der Erhebung und Analyse interner wie externer Daten treffen
Anforderungen der kunden-, kosten- und ertrags- sowie wettbewerbsorientierten Konzeptdimensionen
aufeinander.
Grundsätzlich erweist es sich im Verlauf des eigentlichen Gestaltungsprozesses von Beratungsangeboten
als äußerst wichtig, Zugang zu relevanten Informationen zu haben, insbesondere
zu Nachfragerinformationen. Letztere sind für den Erfolg eines Beratungsangebots
deshalb wegweisend, weil Informationen über die Akzeptanz eines Angebots und den damit
verbundenen Kundennutzen schlußendlich entscheidend für die nachhaltige Ertragswirkung
sind. Zur Erhebung der notwendigen Kundeninformation empfiehlt sich die direkte Beteiligung
des Nachfragers in Form von Preispräferenzbefragungen oder die indirekte Einbindung
mittels Conjoint-Analysen. So können den potentiellen Nachfragern diese neuen
Beratungsangebote noch vor deren Einführung im Vergleich präsentiert werden, und der Anbieter
kann den Input der Nachfrager für sich und die optimale Ausgestaltung des Beratungsangebots
nutzen.
Bei der Definition des Zielkundensegments geht es im wesentlichen darum, jene Kundengruppe
zu identifizieren, für die das neue Beratungsangebots gelten bzw. welcher dieses angeboten
werden soll. Hinsichtlich der Zielsegmentsbildung wird es als notwendig erachtet,
von einer Segmentierung, die sich primär an der Höhe des Kundenvermögens orientiert
– und die bislang im Private Banking häufig anzutreffen ist –, abzuweichen, um andere Segmentierungsansätze
zu prüfen, welche sich beispielsweise an speziellen Nachfragerbedürfnissen
orientieren. Als weitere wesentliche Schritte vor der eigentlichen Ziellösungsdefinition
gelten die Formulierung eines für das Zielsegment geltenden Wertangebots (Value Proposition),
in dessen Rahmen die Ziellösung eingebettet wird, sowie die Identifikation jener
Elemente bzw. Treiber dieses Wertangebots, die für den Kunden Nutzen bzw. Mehrwert
stiften.
Als eigentliches Generieren des neuen Beratungsangebots wird die Definition der Leistung
und des mit dieser in Bezug stehenden Preises verstanden, zudem jener Auswahlprozeß,
welcher das zu implementierende neue Beratungsangebot bestimmt. Bezüglich der Variationsmöglichkeiten
der eigentlichen Leistung werden Leistungsveränderungen, bei denen
geringfügige Veränderungen von Qualität und Umfang zum Tragen kommen, Leistungsentbündelung
und Leistungsbündelung diskutiert. Anhand der aufgezeigten Vor- und Nachteile,
insbesondere von Bündelungs- und Entbündelungsstrategien im Rahmen der Leistungserbringung,
erscheint es für den Anbieter grundsätzlich als zielführend, Leistungen sowohl
im Paket als auch einzeln zu offerieren. Die dadurch erreichte Heterogenisierung des Angebots
erlaubt es dem Private-Banking-Anbieter, auf individuelle Nachfragerbedürfnisse
differenzierter einzugehen, als wenn nur gebündelte oder ausschließlich entbündelte – also
Einzelleistungen – offeriert werden.
In Hinblick auf die Differenzierung des Preises stehen höchst unterschiedliche Möglichkeiten
offen, wobei nur einige für das Abschöpfen der Konsumentenrente im Private Banking sinnvoll
nutzbar erscheinen. So finden Preisindividualisierung, Mengenrabatte sowie Ländertarife
im Private Banking Anwendung, während personenbezogene und nichtlineare Tarife
zwar in der Bankenbranche generell, weniger jedoch im Private Banking anzutreffen
sind. Zeitrabatte finden im Zuge des traditionellen Kernangebots noch keine Anwendung.
Im Zuge der Konkretisierung des zu implementierenden Beratungsangebots kommen der
Auswahl der Preisbezugsbasis, den Variationsmöglichkeiten der Preisbezugsbasis sowie
dem Festlegen des Preisniveaus und dessen Differenzierung hohe Bedeutung zu. Bei der
Auswahl der Preisbezugsbasis sind vom Anbieter grundsätzlich die mit einzelnen Varianten
jeweils verbundenen Vor- und Nachteile abzuwägen, wobei besonderes Augenmerk darauf zu
legen ist, ob die gewählte Bezugsbasis von den Nachfragern akzeptiert wird. Bei der Bestimmung
des Preisniveaus bzw. dessen Unter- und Obergrenze treffen die kosten-, kundenund
wettbewerbsorientierte Konzeptdimension aufeinander. D.h. das Preisniveau des Angebots
hat einerseits mindestens die mit dem Angebot verbundenen Kosten zu decken; zusätzlich
kann überlegt werden, der Preisuntergrenze allenfalls Erträge aufzuschlagen, welche an
anderen Stellen (bei anderen Produkten und Leistungen) durch das Angebot vermindert werden.
Andererseits orientiert sich die Preisobergrenze am vermittelbaren Kundennutzen sowie
an jenen Preisniveaus, welche bei Wettbewerbern für vergleichbare Angebote Anwendung
finden.
Bei der Auswahl des zu implementierenden Beratungsangebots kommen mehrere Faktoren
zum Tragen: Zum einen leiten das mit dem Beratungsangebot verbundene Ertragspotential
und die mit diesem einhergehende Wertwahrnehmung des Kunden in Hinblick auf Preis
und Qualität die Auswahl; dadurch kann der Einfluß des Angebots auf die Ertragsbasis in einem
ersten Schritt abgeschätzt werden. Nicht vernachlässigbar sind allerdings die Kundensensitivitäten.
Im ersten Entscheidungsschritt für Anbieter wie Nachfrager attraktiv erscheinende
Angebote können sich durchaus als unattraktiv und unrentabel erweisen, sobald Kundensensitivitäten
im Zuge des Auswahlprozesses berücksichtigt werden. Dies unterstreicht
einmal mehr, wie wichtig die Verfügbarkeit von Nachfragerinformation während des gesamten
Gestaltungsprozesses von Beratungsangeboten im Private Banking ist.
Im zweiten Teil wird deutlich, daß im Zuge der Konzeption von neuen Beratungsangeboten
eine Reihe von Akzenten gesetzt werden kann, welche das Angebot eines Anbieters von dem
eines anderen unterscheiden. Der Unterschied allein ist jedoch noch nicht ausschlaggebend.
Das neue Beratungsangebot gilt nur dann als Erfolg, wenn es von Kunden akzeptiert
und genutzt wird und zur nachhaltigen Steigerung oder Stabilisierung von Erträgen führt.
Im dritten Teil wird die nachhaltige Steigerung der Rentabilität als oberste quantitative
strategische finanzielle Zielgröße unterstellt. Im Zuge einer Rentabilitätssimulation für einen
fiktiven Private-Banking-Anbieter wird deshalb zu Beginn der potentielle Einfluß neuer
Beratungsangebote auf die Rentabilität des Anbieters aufgezeigt. Neben der Rentabilität
werden kundenorientierte Zielgrößen als wichtig erachtet, welche dem Umstand Rechnung
tragen, daß der Kunde als maßgebliche Erfolgsquelle eines Private-Banking-Anbieters zu sehen
ist. Die Zielerreichung der Schlüsselgröße Relationship Manager wird im Zuge der Incentivierung
belohnt.
Im Rahmen der Rentabilitätssimulation wird von einem fiktiven Private-Banking-Anbieter
ausgegangen, der die Quersubventionierung von Anlageberatungsleistung durch Erträge
aus Transaktionsleistungen reduzieren möchte. Es wird unterstellt, daß der Anbieter als
strategische Zielgröße die Steigerung des ROE verfolgt und diesen mit dem neuen Angebot
steigern oder zumindest stabilisieren möchte. Da der ROAMA ein wichtiger, durch neue Angebote
steuerbarer Teil des gewählten ROE-Kennzahlensystems ist, konzentriert sich die
Simulation auf den Einfluß, den Beratungsangebote auf ihn ausüben – dies nicht zuletzt deshalb,
weil die AMA als bedeutende Erfolgsgröße im Private Banking gehandelt werden.
Die Ergebnisse der Simulation zeigen, daß grundsätzlich bereits eine einfache Auswahl unterschiedlicher
Ausgestaltungsmöglichkeiten von Preis bzw. Preismodellen und Leistung
existiert, ohne daß am eigentlichen Angebot etwas geändert werden muß; von diesen Varianten
eignen sich jedoch die wenigsten dazu, den ROAMA nachhaltig zu steigern oder wenigstens
zu stabilisieren. Dies legt die Vermutung nahe, daß eine bloße Anpassung der
Preisstrukturen, ohne dabei zugleich für den Kunden eine Nutzensteigerung durch das Beratungsangebot
erkennbar zu machen, nur vereinzelt und unter bestimmten Voraussetzungen
zur Stabilisierung oder nachhaltigen Steigerung des ROAMA führt. Die durchgeführte
Rentabilitätssimulation basiert auf einfachen und zugleich einschränkenden Annahmen. In
der Praxis bedarf es sorgfältiger weiterführender Analysen, welche sich nicht nur auf den
eigenen Kundenstamm beschränken, sondern auch weitere Nachfragerpotentiale und insbesondere
Kundensensibilitäten berücksichtigen, bevor es zu einer Entscheidung über die
Einführung eines neuen Angebots kommt.
Der Relationship Manager, der einerseits direkten Kontakt zu den Kunden herstellt und die
Vermögen und Erträge mehrt, andererseits jedoch als Kernressource des Anbieters ein wesentlicher
Kostentreiber ist, erweist sich für den Anbieter als wichtige Schlüsselgröße. Im
Zuge der Anreizgestaltung ist es wichtig, den Relationship Manager mit einem adäquaten ertragsorientierten
Kompensations- und Anreizsystem dahingehend zu incentivieren, daß
die Ziele des Anbieters erreicht werden. Durch die Incentivierung soll der Relationship
Manager dazu anzuhalten werden, den gestellten Anforderungen zu entsprechen. Im Zusammenhang
mit neuen Beratungsangeboten soll er dazu motiviert werden, zur Erreichung der
Planzahlen angemessen beizutragen. Es müssen ihm also entsprechende operationale Ziele
gesetzt werden, die mit dem Incentivierungsprozeß zu koppeln sind. Als wesentlich erscheint
die zusätzliche Integration nicht-finanzieller, kundenorientierter Zielgrößen auf strategischer
Ebene. Um unternehmerisches Handeln und Zielgerichtetheit des Relationship Managers
zu unterstützen, müssen zum einen zusätzliche Informationsinstrumentarien zur Verfügung
stehen, welche es dem Relationship Manager erlauben, Kundenbeziehungen nach deren
Profitabilität zu kategorisieren bzw. zu bewerten. Zum anderen ist es notwendig, den
Relationship Manager hinsichtlich der Bedeutung von Preisuntergrenzen zu sensibilisieren.
Schlußendlich bedarf es ergänzend einer nachhaltig ertragsorientierten Sonderkonditionenregelung.